20 Jahre Star Alliance

Die Strahlkraft lässt nach

Die Star Alliance galt lange Zeit unter den Airline-Bündnissen als das Maß aller Dinge. Doch nach 20 Jahren fragen sich einige, wie die Zukunft des Bündnisses aussieht.

Kaum eine Branche ist so stark von staatlichen Vorgaben reglementiert wie die Luftfahrt. Und schlimmer noch: Grenzüberschreitende Fusionen waren lange Zeit so gut wie unmöglich. In Zeiten als viele Fluggesellschaften höchst defizitär unterwegs waren, musste also auf anderem Wege Linderung erzielt werden. So kam die Idee von Luftfahrt-Bündnissen auf.

Vor nunmehr genau 20 Jahren rollte die von der Lufthansa initiierte Star Alliance an den Start. Dadurch entstand ein nahezu globales Streckennetz, in dem die Reisenden besser gehalten werden konnten, weil sie dort in ihrem angestammten Vielflieger-Programm auf allen Flügen Meilen sammeln. Seitdem ist es die Regel, dass das Gepäck bis zum Endpunkt der Reise aufgegeben wird, selbst wenn das extrem abgelegen ist. Auf dem Weg dorthin werden die Service-Angebote, wie beispielsweise Lounges, der Partner-Airlines genutzt. Ein System von dem Reisende als auch beteiligte Fluggesellschaften gleichermaßen profitieren.

Doch funktioniert die Star Alliance auch künftig noch wie sie 1997 konzipiert worden war und wird noch länger existieren? Daran gibt es durchaus einige Zweifel. „Die Bündnisse werden sicherlich an Bedeutung verlieren“, ist sich der Berater Gerald Wissel von der Firma Airborne sicher. Die ursprünglichen Erwartungen der Partner seien nicht erfüllt worden und inzwischen stünden auch Einzelinteressen gerade der großen Airlines einer engeren Zusammenarbeit entgegen.

Gegründet wurden die Bündnisse – neben der Star Alliance sind noch die etwas kleineren Oneworld (American/British Airways) und Skyteam (Delta/Air France) relevant – mit pragmatischen Zielsetzungen. Neben technischen Normen sollten abgestimmte Flugpläne, die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur wie Schaltern und Lounges oder die weltweite Vermarktung von Anschlussflügen Vorteile der Partner sein.

Wie einheitlich kann man mit 28 Partnern sein?

Vieles sei erreicht worden, sagt Star-Alliance-Sprecher Markus Ruediger. Er verweist auf gemeinsame Aufenthaltsräume und Terminals sowie das weltumspannende Streckennetz, das die jeweiligen Mitglieder ihren Kunden anbieten können. Die 1997 in Frankfurt von fünf Airlines gegründete Star Alliance hat aktuell 28 Partner, die täglich mehr als 18.000 Flüge zu 1300 Airports in 190 Ländern anbieten. Sie alle profitieren von den Netzen der Partner, einheitlichen Gepäckregeln und der gegenseitigen Anerkennung von Vielflieger-Programmen. Aktuell werde viel an gemeinsamen IT-Lösungen gearbeitet.

Belastet wurde das Sternen-Bündnis vor kurzem von ihrem größten Mitglied, der US-Gesellschaft United. Mit Gewalt ließen die Amerikaner einen Passagier aus einem überbuchten Jet zerren: Die Bilder von der Aktion sorgten für einen gewaltigen Image-Schaden. Schon länger gilt United mit ihrer veralteten Flotte und spärlichem Service als Problemfall im Bündnis, das eigentlich Premiumanspruch vertritt und mit diesem Argument die Air India über Jahre hingehalten hat, bis sie 2014 schließlich doch noch beitreten durfte.

„Es ist einfach nicht gelungen, das Produkt über die ganze Allianz hinweg zu harmonisieren“, stellt Wissel fest. Bei den Kunden komme es gar nicht gut an, wenn sie Lufthansa zahlen sollen, dann aber geringeren Service erhielten. Die Allianz könne nur die Prozesse am Boden beeinflussen, die Dienstleistung an Bord sei allein Sache der einzelnen Airline in deren Markt, sagt dazu Sprecher Ruediger.

Auf wirtschaftlich wichtigen Strecken hat Lufthansa die Zusammenarbeit mit den Alliance-Partnern intensiviert und sogenannte Joint Ventures gegründet. Die gemeinsamen Abrechnungseinheiten bilden die engstmögliche Form der Zusammenarbeit in der nach nationalen Flugrechten verfassten Branche. Lufthansa erzielt nach eigenen Angaben inzwischen 70 Prozent ihrer Langstrecken-Erlöse in den Joint Ventures über den Nordatlantik (mit United/Air Canada) und nach Asien (mit Air China, All Nippon Airways und Singapore Airlines).

Golf-Carrier setzen Airline-Bündnissen zu

Grundsätzlich haben auch die Joint Ventures das monopolistische Ziel, das Angebot der beiden größten Anbieter für die jeweiligen Zielgebiete aufeinander abzustimmen und gegen die Konkurrenz abzuschirmen. Bei einem wirklich erfolgreichen Joint Venture mit entsprechender Marktmacht müssen die Kunden mit höheren Ticketpreisen rechnen, können dafür aber auf das starke Netz der Partner in ihren jeweiligen Heimatmärkten zurückgreifen.

Lange Zeit wurden die aufstrebenden arabischen Gesellschaften im auf Gegenseitigkeit beruhenden Bündnis-Geschäft als Störenfriede empfunden. Die mit Öl-Milliarden gepäppelten Gesellschaften vom Persischen Golf haben schließlich keinen nennenswerten Heimatmarkt zu bieten und versuchen, ihre geografisch vorteilhafte Lage zu nutzen, um anderen Fluggesellschaften die Kunden beispielsweise auf den Strecken nach Südostasien und Ozeanien abspenstig zu machen.

Als bislang einzige Golf-Airline hat sich Qatar Airways zunächst bei British Airways eingekauft und sich dem Bündnis Oneworld angeschlossen. Die größere Emirates Airline versucht es allein, während sich Etihad Airways in Europa über Kapitalbeteiligungen Freunde zusammenkauft. Nach Milliardenverlusten bei Alitalia und Air Berlin sucht die Gesellschaft aus Abu Dhabi nun die Kooperation mit dem umsatzstärksten europäischen Anbieter Lufthansa.

Dass die Bündnisse Bindekraft verloren haben, zeigt sich auch an Codeshare-Abkommen über die Allianz-Grenzen hinweg, die noch vor wenigen Jahren als verpönt galten. So dürfen die Gesellschaften Cathay Pacific (Oneworld) und Etihad (Etihad Partners) einzelne Flüge der Lufthansa (Star Alliance) mit eigenen Flugnummern vermarkten und umgekehrt. Die Airlines können so Ziele anbieten, die sie selbst nicht abdecken können. Abgerechnet wird intern, wie auch zwischen den frisch gebackenen Codeshare-Partnern Air France (Skyteam) und Singapore Airlines (Star Alliance). (LS/dpa)

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